Para quem é líder, o final do ano é uma oportunidade para comemorar e agradecer a todos na organização que, ao longo do ano, contribuíram para o sucesso da mesma.

No entanto,  de acordo com Ken Blanchard, especialista em gestão e co-autor do The New One Minute Manager® e Leading at a Higher Level, o incentivo e reconhecimento não devem ser um acontecimento anual,  mas antes uma atitude constante de um líder. Na sua opinião, os líderes mais eficazes concentram-se em atender às necessidades dos seus colaboradores durante todo o ano.

Blanchard acredita que as organizações correm melhor quando líderes em todos os níveis se vêem como servant leaders. Como ele explica, “os melhores líderes viram a pirâmide organizacional ao contrário, de modo a que fiquem eles no fundo da estrutura, servindo as pessoas que estão no topo. Os líderes fornecem o apoio, removem obstáculos e atuam como cheerleaders. Eles estão lá para servir as suas pessoas – para que estas possam servir melhor os seus clientes. ”

A explicação deste conceito de liderança ( servant leadership) parte do pressuposto de que há dois lados na gestão de um negócio.
O primeiro é estratégico – definir a visão e direção. e com o qual a maioria dos líderes está familiarizado e confortável (corresponde ao lado da liderança na servant leadership ). De seguida, o papel do líder é operacional – apoiar as pessoas que vão dar vida à estratégia. Isso significa reunir-se para explicar o plano estratégico, identificar obstáculos e reunir os recursos necessários para fazer o trabalho. Essa é a parte servil na servant leadership.

A boa notícia é que os líderes em todos os níveis podem servir os seus colaboradores diretos a um nível individual, de equipa ou de departamento. Blanchard explica o processo passo a passo:

Clarifique os objetivos – “Todo o bom desempenho começa com metas claras. Certifique-se de que os objetivos individuais, da equipa, do departamento e da organização são claros e escritos para que possam ser vistos, comunicados e referenciados com frequência. As metas são muitas vezes pouco claras, mal comunicadas, …ou nunca referidas até a revisão do desempenho. ”

Discuta competência e compromisso – “Os gestores devem sentar-se com as suas equipas para discutir o que é necessário para alcançar cada objetivo. Em Situational Leadership® II ensinamos que as pessoas abordam cada nova tarefa ou meta de um de quatro níveis de desenvolvimento: Enthusiastic Beginner, onde um indivíduo está animado mas inexperiente na tarefa; Disillusioned Learner, onde um indivíduo está desanimado; Capable but Cautious Performer , onde um indivíduo tem alguma experiência, mas ainda precisa de apoio ocasional; ou o Self-Reliant Achiever, onde um indivíduo tem um histórico de sucesso. É preciso tempo para fazer esse diagnóstico no início de uma tarefa ou ao definir uma meta, mas vai economizar tempo no longo prazo, evitando mal-entendidos, motivação e refazer trabalho”.

Combine o seu estilo de liderança – “Dependendo do nível de desenvolvimento de uma pessoa numa tarefa ou objetivo específico, o líder fornece um estilo de liderança correspondente – seja Diretivo, Coaching, Apoio ou Delegação. O objetivo é providenciar à pessoa a quantidade correta de orientação e apoio para fazer o trabalho, evitando supervisão excessiva ou sub-supervisão. Esta é a essência da servant leadership. O foco está em ajudar as suas pessoas a alcançar os seus objetivos. ”

Blanchard incentiva os líderes a praticar uma mentalidade servant leadership com os seus colaboradores todos os dias, não apenas no final do ano.

“O seu trabalho como líder é ajudar as suas pessoas a terem sucesso. Estabelecer metas claras com elas, diagnosticar o seu nível de desenvolvimento em cada objetivo e, em seguida, fornecer-lhes a direção e o apoio de que necessitam para atingir essas metas. É a melhor maneira de servir as suas pessoas – não só agora, mas durante todo o ano.”

fonte: www.kenblanchard.com (adaptado)

Confissões sobre os benefícios da meditação na negociação e relações comerciais!

Por Dina Kaplan, forbes/womenforbes

Quando comecei a meditar, sabia que isso me acalmaria. Iria reduzir a alta velocidade da minha mente e a ajudar-me a projetar uma energia menos frenética. Eu queria ser e sentir-me mais relaxada. Queria isto para a minha vida pessoal!

No entanto, a meditação trouxe um impacto inesperado à minha vida profissional. MELHOROU DRASTICAMENTE AS MINHAS CAPACIDADES DE NEGOCIAÇÃO.

Eu costumava ser um negociador terrível. Frequentemente, não conseguia o que queria e irritava o meu parceiro – o melhor dos dois mundos!

Quando comecei a meditar, isso mudou drasticamente. Eu passei de quase nunca receber o que eu queria, deixando as pessoas chateadas, a ser tão bem sucedida que quase me assusta. Agora, eu concretizo o que quero e deixo o meu parceiro a sentir-se bem com o negócio e o nosso relacionamento.

Tudo isto mudou pelo facto de meditar 20 minutos por dia!

O que aconteceu?

Primeiro, a meditação acalma a mente, o que cria espaço para absorver mais informações do que poderíamos imaginar vir a reunir. Começa-se a perceber o que as pessoas estão a dizer, para além das suas palavras, como a sua vibração, o tom e linguagem corporal. Como o lendário guru de gestão, Peter Drucker, disse “The most important thing in communication is hearing what isn’t said.”. Albert Mehrabian, professor da UCLA, fez uma extensa pesquisa sobre este assunto e escreveu no seu livro Silent Messages que a comunicação é 55% Linguagem corporal, 38% tom de voz e 7% o que realmente se diz.

Antes de começar a meditar, eu era uma boa ouvinte. Como ex-repórter de televisão, eu tinha treinado a minha mente para se concentrar em cada palavra que alguém pronunciasse, para que eu pudesse citar o que quer que a pessoa tivesse dito. Mas eu não tinha espaço para mais nada. Não prestava atenção às expressões faciais das pessoas, ao contato visual, gestos e muito mais. E assim, eu perdia pistas sobre o que era pessoal ou profissional, bem como, dados sobre o que era importante para alguém e o que não era.

Como reduzimos os pensamentos na nossa mente quando meditamos, ganhamos intuição e começamos a observar sinais subtis nas pessoas, tais como quando afastam o olhar, começam a brincar com os seus cabelos ou a falar com um tom mais emocional. Agora, o meu instinto “agarra”  essas pistas e eu sinto, por exemplo, quando alguém está a partilhar um ponto-chave. Há um termo para isso: consciência emocional. (No seu case study, “Comunicação não-verbal em negociação”, na Harvard Business Review, Michael A. Wheeler e Dana Nelson escrevem sobre o quanto a comunicação não é consciente – eu acrescento que do lado do ouvinte a comunicação é subconsciente, também. O meditador apanha pormenores que não são tangíveis e não se podem explicar).

Esta informação vale ouro na negociação. Sinais não-verbais transmitem informações cruciais. Num estudo frequentemente citado, publicado no European Journal of Social Psychology, Michael Argyle conclui que canais não-verbais são 12,5 vezes mais poderosos do que o canal verbal.

Há outro benefício, também. No passado, ao negociar, eu concentrava-me em obter um resultado particular. Isto teve o efeito infeliz de fazer com que quem estivesse a negociar comigo se sentisse encostado à parede. Eu deixava-o sem saída, o que é uma boa maneira de fazer com que alguém se rebele ou simplesmente diga “Não!” Como está escrito em How to Negotiate,  “Ninguém gosta de se sentir desamparado.” Isto acumula ressentimentos que podem prejudicar um acordo e um relacionamento a longo prazo.

Isto mudou quando comecei a estudar o budismo, a filosofia por trás da minha prática de meditação. Os budistas colocam muito menos importância nos resultados do que a média dos ocidentais. Eu descobri que quanto mais medito, mais me concentro em dizer o que é importante para mim e em ser honesta, em vez de simplesmente conseguir o que quero. O que isto significa? Ao longo do tempo, à medida que algém for meditando, vai-se tornar menos ligado aos resultados. E as pessoas com as quais interaja e negoceie sentem-se menos encurraladas e mais livres para tomar uma decisão que pode ser mutuamente benéfica.

A meditação torna-o a si, mais empático, também, o que transforma a forma como se relaciona com as pessoas enquanto negoceia. Agora, participo numa negociação, tão focada no processo, que muitas vezes me vejo dizendo (e acreditando) que eu só quero fazer negócios win / win. Eu encorajo a pessoa com quem eu estou a negociar, a afastar-se se o negócio não lhe parecer bem. Quando as pessoas acreditam que estamos a zelar pelo seu melhor interesse, esse nível de confiança criado ajuda a fechar negócios, especialmente se é uma parceria de longo prazo. Como Prof. Deepak Malhotra escreve no artigo “6 Ways to Build Trust in Negotiations” da Harvard Business Review, “estabelecer a confiança é fundamental para alcançar o sucesso em qualquer negociação”.

Resumindo, estas habilidades – construção de confiança, concentração em ações e palavras corretas, não fixação  em resultados e redução da desordem na sua mente, têm um poderoso impacto sobre a sua capacidade de negociar. Eu também acredito que elas tornam-no mais despreocupado e alegre. Talvez isso também o torne mais agradável para negociar e trabalhar.

Não sou perfeita neste capítulo, mas estou no meu caminho.

Esta pesquisa revela a realidade das chefias, sob a perspectiva do colaborador. Em essência, os oito maiores erros que os líderes cometem que consomem a vida dos seus colaboradores.  Por Marcel Schwantes , Principal and founder, Leadership From the Core. (inc.com, adaptado)

No ano passado, conduzi uma pesquisa independente sobre o local de trabalho, no LinkedIn e recebi centenas de respostas para a pergunta: “Qual é o erro que os líderes cometem com mais frequência, entre todos os outros?”

Esta fez soar acordes, com os sentimentos dos colaboradores em todo o mundo sintonizados, muitos deles sentindo-se angustiados e desenquadrados.

Vou revelar as principais conclusões deste inquérito, repartidas por oito temas mais comuns.

1. Micromanaging

Os líderes que dominam as pessoas, decisões e processos, lideram pelo medo e têm falta de visão fazem deste o erro número um. Micromanaging, ou gestão e controle do detalhe, em última análise, faz descarrilar a motivação e criatividade da equipa.

2.Liderar a partir de uma posição de poder ou ego.

Como tem sido sempre, arrogância é a causa de muitos conflitos e sofrimento. Tal como um entrevistado sucintamente coloca:

“Arrogância intelectual é como uma térmita para alguns líderes e redes.”

Outros sugerem que os sabem-tudo que pensam que têm as melhores ideias e informações, e usam isso para exercer o poder ou o controle, destroem a moral.

Alguns entrevistados expressam desdém pelos líderes inadequados para liderar e culpam a contratação de tomadores de decisões que colocam esses líderes nessas posições.

O sentimento geral aqui, aponta para uma falta de humildade – não ser capaz de assumir estar errado, e não saber lidar com o facto de estar errado, também. Mesmo a ciência concorda que há um tipo de arrogância (orgulho ou superioridade) que os líderes devem evitar para alcançar o sucesso e felicidade.

3. Não escutar

Um entrevistado coloca isto desta forma:

“Não é a incapacidade de ouvir, mas a incapacidade de ouvir o que a sua equipa [membros] lhes estão dizendo.”

A falta de escuta ativa e respeitosa e a comunicação nos dois sentidos – o envio sem receber – é uma lacuna clara para muitos. Este tipo de “escuta autêntica” poderá ser a competência de liderança mais subutilizada e subdesenvolvida que se encontrará nos empreendedores.

4.Não valorizar os seguidores

Este erro aponta para o tema principal do líder que menospreza o valor dos seus colaboradores. Ele não se importa, não sabe como cuidar, ou parou de se importar. Em essência, é o líder que pensa que qualquer pessoa é substituível, e vê os funcionários como “engrenagens de uma roda” em vez de “colegas dignos” a tratar como parceiros de negócio no caminho da excelência.

Bastantes entrevistados oferecem ótimas dicas para líderes que não compreendem como valorizar adequadamente os empregados. Duas que se destacam para mim são:

• Investir em funcionários com oportunidades de desenvolvimento e de mentoring.
• Identificar as habilidades e pontos fortes exclusivos de cada pessoa, e usá-los onde eles são mais adequados para os resultados do negócio.

5. Estagnarem como líderes.

Um sentimento coletivo do estudo, é que certos líderes, em qualquer nível, podem ter problemas de auto-reconhecimento da sua ausência de crescimento e desenvolvimento .

Gestores de topo podem investir fortemente no desenvolvimento da liderança para a gestão média e de primeiro nível, mas podem estar relutantes em obter o mesmo nível de formação. Isto apesar das questões de liderança no nível sénior serem igualmente frequentes, muitas vezes causando fricção, tensão e quebra do volume de negócios .

Alguns exemplos de comportamentos que clamam pelo desenvolvimento da liderança de nível executivo:

• Baixa auto-consciência – não se conhecer a si mesmo.
• Problemas de comunicação, falta de feedback nos dois sentidos.
• Ego: ter todas as respostas e não pedir contributos.

Registe a correlação entre o erro No. 2 (líderes guiados pelo ego) e estes líderes que querem empurrar a responsabilidade do desenvolvimento da liderança, para baixo, para escalões inferiores.

6. Falta de fronteiras

Aguns líderes esquecem-se de reconhecer as fronteiras profissionais. No momento em que um líder começa a tentar “acamaradar” com os seus colaboradores, os limites da autoridade tornam-se turvos e a cadeia de comando pode começar a desintegrar-se.

Os líderes podem comprometer a sua própria autoridade/integridade, tornando-se demasiado amigáveis com os colaboradores. O respeito mútuo saudável deve ser o objetivo de ambos: superiores e subordinados. Acessibilidade é fundamental, mas não à custa da autoridade que aqui também se pode referenciar como profissionalismo.

7.Não fornecer ou receber feedback.

Sendo que os empregados são os mais intimamente familiarizados com o que está a acontecer na linha da frente – com os clientes, processos, etc. – cabe aos líderes, para ganhar a confiança da sua “tribo”, estabelecer uma aproximação para dar inputs, acordos, conselho e estratégia.

Isto promove uma cultura de confiança, envolvimento e criatividade, onde os seguidores se sentem seguros o suficiente para contribuir com ideias, compartilhar as preocupações que têm valor e podem ajudar a resolver situações.

Na pesquisa, os entrevistados citam estas “reações alérgicas” ao feedback , comuns entre os líderes:

• Ficar na defensiva quando recebem feedback.
• Solicitação de “feedback falso.”
• Não fazer perguntas quando recebem feedback (uma espécie de “shutdown” emocional decorrente de uma posição de ego).
• Reagir aos comentários, revertendo a experiência e conhecimento – dando respostas a todas as perguntas e questões.

Por outro lado, estes são os hábitos comuns aos líderes que dão feedback, citados como sendo improdutivos:

• Fornecer feedback que não é acionável ou não é útil desenvolver.
• Assumir que a ausência de um feedback significa que tudo está OK. Uma espécie de mentalidade “se não está quebrado, não conserte” .
• Pensar que sabem o que os seguidores querem / precisam sem os questionar. Normalmente, isto envolve uma grande projeção.

8. Não compartilhar a liderança.

O conceito de partilha de liderança e de capacitação da sua “tribo” para tomar as suas próprias decisões não é nova, mas está a ganhar força graças a livros como Turn the Ship Around, por David Marquet.

Faz sentido para os líderes, definir o cenário ajustado para as equipas operarem desta forma, porque, na linha de frente, os trabalhadores têm mais conhecimento do assunto do que os líderes .

Como um entrevistado aponta:

“Os líderes não conseguem aproveitar a inteligência da linha de frente. Envolvam aqueles que são afetados pela implementação, contando com a sua energia e conhecimentos, ou ficarão rodeados de pessoas a perguntar. – O que é que eles estavam a pensar quando definiram isto?”

Sintetizando ideias erros que os gestores cometem

Não precisamos de “demonizar” os líderes que são objeto de muitas destas respostas; eles também são humanos, e não têm a intenção de destruir deliberadamente a vida dos seus seguidores. Devem ser tratados com tolerância e também capacitados para terem sucesso, com o desenvolvimento adequado.