Todos erramos e nem todos aprendemos e evoluimos!

Só aprendemos quando nos questionamos e queremos aprender, quando estamos disponíveis para entender novas possibilidades, novas perspetivas.

Não vale a pena esperar que outros nos ensinem…

esta é uma vertente muito pessoal da nossa vida. São os diálogos internos que temos connosco próprios, é a nossa curiosa observação sobre a realidade que nos irá permitir ganhar consciência e APRENDER …  EVOLUIR.

Podemos errar e nunca aprender, como podemos aprender com os nossos erros e com os erros dos outros… tudo depende de nós, da nossa abertura à aprendizagem, a querermos evoluir, ser melhores no dia a dia.

 

por: Ana Sousa/WIF Partners
Foto: Carmo Almeida

Uma comunicação pobre é, muitas vezes, sintoma de outro problema!

Os seus colaboradores queixam-se que a sua empresa sofre de falta de comunicação? Que a mão esquerda não sabe o que a mão direita está a fazer? Ou talvez, como muitas empresas fazem, realizou um questionário de satisfação interna e a “falta de comunicação” surgiu como se fosse um surto de gripe.

Eu gostaria de sugerir, que este problema pode não ser o que parece. Para entender o porquê, precisamos de compreender que sentimentos emergem da atividade do sistema motivacional, as regiões do cérebro que envolvem os seus objetivos e levam-no a agir. Ora muitos dos circuitos do sistema motivacional envolvem centros profundos no cérebro que não estão bem ligados às áreas do córtex responsáveis pela nossa capacidade de sermos introspectivos acerca das nossas ações. Consequentemente, a fonte dos nossos sentimentos nem sempre é clara para nós.

Isso significa que quando fizer perguntas sobre o que as pessoas sentem sobre o seu local de trabalho, as pessoas podem responder prontamente: a maioria tem noção de que se sente bem ou mal em relação ao seu trabalho e da empresa. Quando pede informações mais específicas sobre o que está a fazer com que se sintam bem ou mal, porém, as pessoas vagueiam à procura duma explicação racional que justifique os seus sentimentos.

Quando uma empresa tem uma dificuldade específica que está a tratar, as pessoas na organização podem apontar essa dificuldade como a fonte dos seus sentimentos negativos. Quando não há conceitos prontos flutuando, porém, as pessoas procuram candidatos. E é aí que a “comunicação” entra.

Quando algo não correu bem no trabalho, as pessoas podem sentir que não tinham as informações necessárias para tomar uma decisão. Pode ser informação sobre a saúde da empresa, a situação dos projetos noutras unidades de negócios, ou a qualidade do seu trabalho. Porque as pessoas sentem que estavam a faltar informações necessárias, culpam a falta de comunicação, desse problema.

Quando tomado literalmente, como um problema de comunicação, os gestores procuram novos modos de comunicação para garantir a informação que é fornecida. Eles criam novos e-mails, boletins, reuniões. O pressuposto é que um maior acesso à informação é a solução.

Antes de entrar em ação – e no processo de criar muito mais trabalho para si mesmo – deixe-me sugerir que as queixas sobre falta de comunicação são um sinal de que algo está errado, mas que esta em si, provavelmente, não é o problema.

Comece por criar um envolvimento mais específico com as pessoas, levando-os a pensar em coisas que deram errado. Em vez de assumir que a causa do problema é a falta de comunicação, analise a situação para descobrir por que as pessoas sentem que elas não poderiam agir de forma eficaz.

Por exemplo, recentemente, trabalhei com um grupo que se tinha queixado de problemas de comunicação. Era uma organização de rápido crescimento e uma série de novos funcionários tinha sido admitida, mas as descrições dos seus cargos eram vagas. Enquanto a empresa era pequena, tinha sido fácil integrar novos funcionários com descrições pobres dos cargos, porque eles conseguiam observar o que estava acontecendo em toda a empresa. Agora que a organização era maior, esse já não era o caso e os novos funcionários sentiam que não podiam fazer o seu trabalho.

Mas o problema não era, como a organização pensou em primeiro lugar, que as pessoas não estavam  a comunicar-se. O problema era que não estava claro na estrutura, a definição do que os funcionários poderiam ou não poderiam fazer. O verdadeira questão aqui, era que a definição dos Recursos Humanos precisava de ser atualizada para ser mais clara sobre as responsabilidades do trabalho, e não que a organização como um todo precisava passar mais tempo e esforço a comunicar-se.

As pessoas apontam a comunicação pobre, como o bode expiatório mais fácil, mas não é o único. É por isso que é importante entender as limitações da capacidade das pessoas para denunciar o que as está a incomodar, seja numa conversa one-on-one ou num inquérito. Quando questionadas, as pessoas querem dar uma resposta. A qualidade dessa resposta, no entanto, depende do acesso que as pessoas têm à informação que forma a base da resposta. A maioria de nós faz um trabalho muito mau na descoberta do que está nos incomodando.

Finalmente, é importante lembrar que as críticas a grandes temas, como a comunicação, são um sintoma e não um diagnóstico. A partir daí, é crucial examinar as queixas mais de perto para determinar quais as soluções.

 

Art Markman, Harvard Business Review (adaptado)

Faça a gestão da sua energia, não do seu tempo

Sabia que, enquanto o tempo é um recurso que se esgota, a energia, por seu lado, pode ser renovada e potenciada influenciando positivamente a produtividade e satisfação profissional e pessoal das pessoas numa organização?

Partilhamos um resumo do trabalho de consultoria e coaching nesta área , desenvolvido pela Energy Project, com milhares de gestores e chefias, em grandes empresas.

Trabalhar entre 12 a 14 horas por dia, sentir-se eternamente exausto, ser difícil envolver-se completamente com a sua família à noite, sentimento de culpa e insatisfação, dormir mal, não ter tempo para fazer exercício, não comer saudavelmente e a horas… A maioria de nós responde às exigências crescentes no local de trabalho, despendendo mais horas laborais, o que inevitavelmente tem reflexos negativos fisicamente, mentalmente e emocionalmente.

Nas organização, este quadro, tantas vezes comum, leva a níveis decrescentes de envolvimento, níveis crescentes de distração, altas taxas de rotatividade e custos médicos crescentes entre os funcionários.

O problema central em trabalhar mais horas é que o tempo é um recurso finito. Já a energia é uma história diferente. Definida na física como a capacidade de trabalhar, a energia vem de quatro fontes principais nos seres humanos: o corpo, as emoções, a mente e o espírito. Em cada um, a energia pode ser sistematicamente expandida e regularmente renovada, estabelecendo rituais específicos – comportamentos intencionalmente praticados e precisamente programados, com o objetivo de torná-los inconscientes e automáticos.

Para efetivamente reenergizar a sua força de trabalho, as organizações precisam de mudar o seu enfoque -retirar o máximo das pessoas – e passar a investir mais nas pessoas, tornando-as motivadas e capazes de trazer mais de si mesmas para o trabalho, todos os dias.

Para se recarregarem, os indivíduos precisam de reconhecer o custo dos comportamentos que esgotam a sua energia e, em seguida, assumir a responsabilidade de mudá-los, independentemente das circunstâncias que estão a enfrentar.

Estabelecer comportamentos e rituais simples para gerir a sua energia transforma a vida dos indivíduos e pode levar a resultados impressionantes nas organizações.  Os participantes superaram os controles de uma série de métricas, reportaram melhorias substanciais nas suas relações com os clientes, seu envolvimento com o trabalho e sua satisfação pessoal.

A maioria das grandes organizações investe no desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e competências dos funcionários. Muito poucos ajudam a construir e sustentar a sua capacidade de trabalho – sua energia – que normalmente é tomada como certa. De fato, uma maior capacidade torna possível fazer mais em menos tempo, com um nível mais alto de envolvimento e mais sustentabilidade.

O corpo: Energia física

O Programa começa centrando-se na energia física. É sabido que a nutrição, o exercício, o sono e o descanso inadequados diminuem os níveis de energia básica das pessoas, bem como a sua capacidade de gerir as suas emoções e concentrar a sua atenção. No entanto, muitos executivos não conseguem praticar comportamentos saudáveis consistentes, dadas todas as outras solicitações nas suas vidas. Antes que os participantes no  programa comecem a explorar maneiras de aumentar a sua energia física, eles fazem uma auditoria energética, que inclui quatro questões em cada dimensão energética – corpo, emoções, mente e espírito. Em média, os participantes têm oito a dez das 16 respostas “erradas”. Os participantes também preenchem cartas desenhadas para aumentar sua consciência sobre como as suas práticas de exercício, dieta e sono influenciam os seus níveis de energia. Listados os comportamentos inadequados, o próximo passo é identificar rituais para construir e renovar a energia física. Exemplos:

  • Dormir mais tempo.
  • Mudar os hábitos alimentares, passando de duas grandes refeições por dia para refeições menores e lanches leves a cada três horas – como objetivo: ajudar a estabilizar níveis de glicose ao longo do dia, evitando picos e quedas.
  • Fazer  pausas breves mas regulares em intervalos específicos ao longo da jornada de trabalho – sempre deixando a sua secretária. O valor de tais rupturas está fundamentado na nossa fisiologia. -“Ritmos ultradianos” referem-se a ciclos de 90 a 120 minutos durante os quais o nosso corpo se move lentamente de um estado de alta energia para uma quebra fisiológica. No final de cada ciclo, o corpo começa a desejar um período de recuperação. Os sinais incluem inquietação física, bocejo, fome e dificuldade de concentração, mas muitos de nós ignora-os e continua a trabalhar. A consequência é que o nosso reservatório de energia – nossa capacidade remanescente – vai queimando ao longo do dia. Pausas intermitentes para a renovação, resultam em um desempenho mais alto e mais sustentável. Para um dos executivos, o ritual encontrado incluiu uma caminhada de 20 minutos – não só este lhe dá um escape mental e emocional e algum exercício, mas também se tornou o momento em que ele tem as suas melhores ideias criativas. Isso porque quando ele caminha, não está a pensar ativamente, o que permite que o hemisfério esquerdo dominante de seu cérebro dê lugar ao hemisfério direito com sua maior capacidade de ver o quadro geral e fazer saltos imaginativos.

As Emoções: Qualidade da Energia

Para ter um maior controle das suas emoções, as pessoas podem melhorar a qualidade da sua energia, independentemente das pressões externas que estão enfrentando. Para fazer isso, devem primeiro tornar-se mais conscientes de como se sentem em vários pontos durante o dia de trabalho e do impacto dessas emoções sobre a sua eficácia. A maioria das pessoas percebe que tendem a produzir melhor quando estão a sentir energia positiva.

Quando os executivos aprendem a reconhecer quais os tipos de eventos que desencadeiam as suas emoções negativas, ganham maior capacidade de assumir o controle das suas reações. Um ritual simples, mas poderoso para desativar emoções negativas é o que chamamos de “comprar tempo”. A respiração abdominal profunda é uma maneira de fazer isso. Expirar lentamente por cinco ou seis segundos induz relaxamento e recuperação e desliga a resposta de luta ou fuga.

Um poderoso ritual que alimenta emoções positivas é expressar apreço aos outros, uma prática que parece ser tão benéfica tanto para o doador como para o recetor e pode assumir a forma de uma nota manuscrita, um e-mail, uma chamada, uma conversa, ou um espaço para a apreciação no tempo reservado para a orientação (reunião num almoço, por exemplo).

Finalmente, as pessoas podem cultivar emoções positivas, aprendendo a mudar as histórias que elas relatam sobre os eventos nas suas vidas. Muitas vezes, as pessoas em conflito lançam-se no papel de vítimas, culpando os outros ou circunstâncias externas pelos seus problemas. Tornar-se consciente da diferença entre os fatos numa dada situação e a maneira como interpretamos esses fatos pode ser poderoso em si mesmo.

A Mente: O Foco da Energia

Muitos executivos vêem a multi tarefa como uma necessidade para enfrentar todas as demandas, mas na realidade prejudica a produtividade. As distrações são dispendiosas: um desvio temporário da atenção de uma tarefa para outra – parar para responder a um e-mail ou atender um telefonema, por exemplo – aumenta a quantidade de tempo necessário para concluir a tarefa inicial em até 25%, fenómeno conhecido como “tempo de comutação”.

Soluções encontradas, a partilhar:  deixar a  secretária e ir para uma sala de conferências, longe de telefones e e-mails, sempre que tem uma tarefa que exija concentração (executar um relatório,por exemplo) . O resultado é esta passar a ser concluída em muito menos tempo do que é o habitual. Por outro lado, nas reuniões,  deixar o seu telefone ir para o correio de voz, para que possa concentrar-se completamente nos interlocutores; criar um ritual de verificação de e- Mail (ex: duas vezes por dia).

Outra maneira de mobilizar a energia mental, é focar-se sistematicamente nas atividades que têm a maior alavancagem a longo prazo. Talvez o ritual de foco mais eficaz adotado pelos executivos foi identificar na véspera, cada noite, o desafio mais importante para o dia seguinte e torná-lo a sua primeira prioridade quando chegassem pela manhã.

O Espírito Humano: Energia de Significado

Aproveitar a energia do espírito humano quando o seu trabalho quotidiano e atividades são consistentes com o que mais valoriza e com o que lhe dá um sentido de significado e propósito. Se o trabalho que os executivos estão a fazer realmente importa para eles, normalmente sentem mais energia positiva, melhor foco e demonstram maior perseverança.

Para aceder à energia do espírito humano, as pessoas precisam de determinar prioridades e estabelecer rituais de acompanhamento em três categorias: fazer o que fazem melhor e desfrutam mais no trabalho; alocar de forma consciente, tempo e energia para as áreas de sua vida (trabalho, família, saúde, serviço aos outros) que consideram mais importante; e viver os seus valores fundamentais nos seus comportamentos diários.

Adicionar estas três categorias, ajuda as pessoas a percorrerem um longo caminho para alcançar um maior sentido de alinhamento, satisfação e bem-estar nas suas vidas dentro e fora do trabalho. Esses sentimentos são uma fonte de energia positiva em si próprios e reforçam o desejo das pessoas persistirem em rituais, em outras dimensões energéticas também.

Esta nova maneira de trabalhar apenas tem sustentabilidade na medida em que as organizações apoiem as suas pessoas na adoção de novos comportamentos. Nem todos os executivos e empresas estão preparados para adotar a noção de que a renovação pessoal dos funcionários levará a um desempenho melhor e mais sustentável. Para ter sucesso, os esforços de renovação precisam de apoio sólido e compromisso da alta administração, começando com o tomador de decisão chave.

Adaptado de: Manage your energy not your time, Tony Schwartz e Catherine McCarthy, em Harvard Bussiness Review (hbr.org)

Com regularidade, os executivos com quem trabalhamos na WIF Partners, dizem-nos que estão a trabalhar mais do que nunca e cada vez mais sentem que estão num ponto de rutura.

Deixamo-lo com a seguinte reflexão:

  • Tem rotinas do dia a dia para equilibrar os seus níveis de energia?
  • Conseguindo equilibrar a sua energia, como se irá sentir?
  • Pode escolher a energia que quer ter momento a momento?

What if  you…energize with us?

Faça das suas resoluções, futuras celebrações!

Auto-motivação, a par com novas resoluções, são temas recorrentes no início do Ano.

É nesta altura, em particular, que se fazem balanços relativos às conquistas e dificuldades do ano anterior e se definem novos objetivos e metas para o que se inicia. A constatação frequente, é que muito do projetado ficou por cumprir!

O conselho que urge, para contrariar esta evidência, é: trace o mapa do novo ano com a máxima ponderação, desenvolva habilidades e estratégias que o levarão ao sucesso, mantenha acesa a chama da motivação. Para o ajudar a completar com êxito este processo,  destacamos sete segredos*, sobre o estabelecimento de metas e mudança de comportamento, de Paul Marciano, reconhecido psicólogo na área comportamental.  Para que no final de 2017,  possa celebrar o cumprimento das suas resoluções!

  1. Defina claramente os seus objetivos. Muitas pessoas dentro do espírito de Ano Novo, proclamam em voz alta, “Este é o ano em que eu vou finalmente entrar em forma.” Mas o que isso significa? Pretende perder um certo número de quilos? Alcançar um objetivo percentual de gordura corporal? Correr oito quilómetros sem descanso? Dr. Marciano é um fã de metas que são específicas, mensuráveis, realizáveis, relevantes e com tempo-limite (SMART). O primeiro passo para a mudança de comportamento é entender claramente o que “ele” é.
  2. Acompanhe o seu progresso. “Se você pode medi-lo, pode mudá-lo” é um princípio fundamental da psicologia. Estas medições serão uma fonte de motivação pois permitem-lhe refletir sobre onde começou e onde está. Também irão ajudá-lo a identificar pontos de maior dificuldade ou de impasse, no seu progresso para que possa ajustar os seus esforços.
  3. Tenha paciência. Deve estabelecer metas realistas e perceber que o progresso nunca é linear. Algumas pessoas vão ver avanços rápidos, de início e mais tarde, ver baixar a sua resistência e os seus esforços. Para outros, o progresso inicial pode ser dolorosamente lento, mas  de repente alcançam avanços rápidos. Fazer mudanças duradouras leva tempo.
  4. Divulgue os seus objetivos junto de amigos e familiares. Embora possa ser embaraçoso anunciar a sua resolução específica “para o mundo”, o apoio social é fundamental. De facto, é preciso alguma coragem pessoal  para partilhar algo que pode realmente não cumprir, mas para aumentar drasticamente as suas hipóteses de sucesso vai querer apoio de quem estiver ao seu redor.
  5. Coloque-o na sua programação. Quantas vezes ouve as pessoas a dizerem que não conseguem “encontrar o tempo” para fazer algo? Todos nós somos senhores do nosso tempo e das opções tomadas para o dispender – sejam elas ir comer junk food  ou ir a uma aula de spin. Faça dos seus novos objetivos uma prioridade e programe-os no seu calendário. Se tem como objetivo ficar em forma, reserve tempo para  os seus exercícios. Se quiser livrar-se do que não usa, programe tempo para limpar o seu armário, no seu calendário. Se quiser economizar dinheiro, coloque uma revisão de orçamento, semanal , para as tardes de domingo. Pense nesses blocos de tempo como compromissos importantes – tal como uma consulta médica. Não programe automaticamente outra coisa sobre eles. O que está programado é para ser feito.
  6. Pare de pensar “tudo ou nada”. É melhor fazer algo do que nada. É apologista de “tudo ou nada” ? Pensa: “Bem, eu posso comer a sobremesa já que já comi as batatas fritas?” Ou então, “Eu furei a minha dieta na noite passada, então vou reiniciá-lo na próxima semana.” A diferença entre fazer algo em vez de nada, é enorme. Se não tem uma hora inteira de treino no ginásio, decida fazer o melhor treino de 20 minutos que pode. Se  tiver constipado ou com lesões menores, decida apenas caminhar um pouco. Se  tiver uma emergência financeira e não pode poupar o seu total de 10% este mês, basta poupar o que puder. A premissa é, qualquer esforço para atingir o seu objetivo é melhor do que nenhum esforço.
  7. Levante-se, quando tiver um deslize. Nenhum de nós é perfeito. Como Vince Lombardi disse: “O maior feito não é nunca ter caído, é voltar a erguer-se depois de cair.” Resiliência é a chave. Não transforme recaídas ou falhas temporárias em derrubes totais ou desculpas para desistir. Em vez disso, apenas reconheça o erro e recomece o caminho.

(*sumário por  Kevin Kruse, em www.forbes)

Seja um líder para o sucesso das suas pessoas, durante todo o ano

Para quem é líder, o final do ano é uma oportunidade para comemorar e agradecer a todos na organização que, ao longo do ano, contribuíram para o sucesso da mesma.

No entanto,  de acordo com Ken Blanchard, especialista em gestão e co-autor do The New One Minute Manager® e Leading at a Higher Level, o incentivo e reconhecimento não devem ser um acontecimento anual,  mas antes uma atitude constante de um líder. Na sua opinião, os líderes mais eficazes concentram-se em atender às necessidades dos seus colaboradores durante todo o ano.

Blanchard acredita que as organizações correm melhor quando líderes em todos os níveis se vêem como servant leaders. Como ele explica, “os melhores líderes viram a pirâmide organizacional ao contrário, de modo a que fiquem eles no fundo da estrutura, servindo as pessoas que estão no topo. Os líderes fornecem o apoio, removem obstáculos e atuam como cheerleaders. Eles estão lá para servir as suas pessoas – para que estas possam servir melhor os seus clientes. ”

A explicação deste conceito de liderança ( servant leadership) parte do pressuposto de que há dois lados na gestão de um negócio.
O primeiro é estratégico – definir a visão e direção. e com o qual a maioria dos líderes está familiarizado e confortável (corresponde ao lado da liderança na servant leadership ). De seguida, o papel do líder é operacional – apoiar as pessoas que vão dar vida à estratégia. Isso significa reunir-se para explicar o plano estratégico, identificar obstáculos e reunir os recursos necessários para fazer o trabalho. Essa é a parte servil na servant leadership.

A boa notícia é que os líderes em todos os níveis podem servir os seus colaboradores diretos a um nível individual, de equipa ou de departamento. Blanchard explica o processo passo a passo:

Clarifique os objetivos – “Todo o bom desempenho começa com metas claras. Certifique-se de que os objetivos individuais, da equipa, do departamento e da organização são claros e escritos para que possam ser vistos, comunicados e referenciados com frequência. As metas são muitas vezes pouco claras, mal comunicadas, …ou nunca referidas até a revisão do desempenho. ”

Discuta competência e compromisso – “Os gestores devem sentar-se com as suas equipas para discutir o que é necessário para alcançar cada objetivo. Em Situational Leadership® II ensinamos que as pessoas abordam cada nova tarefa ou meta de um de quatro níveis de desenvolvimento: Enthusiastic Beginner, onde um indivíduo está animado mas inexperiente na tarefa; Disillusioned Learner, onde um indivíduo está desanimado; Capable but Cautious Performer , onde um indivíduo tem alguma experiência, mas ainda precisa de apoio ocasional; ou o Self-Reliant Achiever, onde um indivíduo tem um histórico de sucesso. É preciso tempo para fazer esse diagnóstico no início de uma tarefa ou ao definir uma meta, mas vai economizar tempo no longo prazo, evitando mal-entendidos, motivação e refazer trabalho”.

Combine o seu estilo de liderança – “Dependendo do nível de desenvolvimento de uma pessoa numa tarefa ou objetivo específico, o líder fornece um estilo de liderança correspondente – seja Diretivo, Coaching, Apoio ou Delegação. O objetivo é providenciar à pessoa a quantidade correta de orientação e apoio para fazer o trabalho, evitando supervisão excessiva ou sub-supervisão. Esta é a essência da servant leadership. O foco está em ajudar as suas pessoas a alcançar os seus objetivos. ”

Blanchard incentiva os líderes a praticar uma mentalidade servant leadership com os seus colaboradores todos os dias, não apenas no final do ano.

“O seu trabalho como líder é ajudar as suas pessoas a terem sucesso. Estabelecer metas claras com elas, diagnosticar o seu nível de desenvolvimento em cada objetivo e, em seguida, fornecer-lhes a direção e o apoio de que necessitam para atingir essas metas. É a melhor maneira de servir as suas pessoas – não só agora, mas durante todo o ano.”

fonte: www.kenblanchard.com (adaptado)

Growth Mindset e Fixed Mindset: Como a nossa mentalidade pode moldar a nossa vida!

Sabia que pode reorganizar os seus hábitos mentais de forma a adotar e potenciar uma atitude mental enriquecedora e beneficiar todos os aspetos da sua vida, desde os profissionais  aos amorosos ?

Começamos a nossa reflexão com uma citação de Carol Dweck (conceituada investigadora no campo da motivação e psicologia positiva) em “Mindset – How you can fulfil your potential”. 

“Porquê perder tempo a provar continuamente quão bons somos, quando poderíamos trabalhar para sermos melhores? Para quê escondermos debilidades em vez de as ultrapassarmos? Para quê procurar amigos ou companheiros que apenas nos fortalecem a auto-estima em vez de procurar aqueles que também nos desafiam a crescer? E porquê procurar o que já foi experimentado e é verdadeiro em vez de experiências que nos desafiem e nos tornem mais elástico? A paixão por esta elasticidade e por estar continuamente a ir mais além, mesmo ( ou especialmente) quando as coisas não estão a correr bem, é a marca do Growth Mindset, da mentalidade para o crescimento. Este é o Mindset que nos permite ser bem sucedidos nas alturas mais desafiantes das nossas vidas.”

Carol Dweck fundamenta que o sucesso advém mais da nossa capacidade para  nos desafiarmos e trabalharmos – e isto corresponde a uma forma de pensar e estar – do que  do talento inato. E identifica duas atitudes mentais: Fixed Mindset (revelada na crença de que somos o talento que temos e na retração face a dificuldades e a julgamentos) e Growth Mindset. É esta última que cria a apetência pela aprendizagem contínua e pelos desafios como forma de superação e crescimento, e ainda, que desenvolve a resiliência necessária para atingir grandes feitos. Esta constatação, revela o poder da nossa mente na condução dos comportamentos e atitudes mais promotores de todo o nosso potencial! E abre-nos um universo imenso de possibilidades e esperança no domínio do nosso auto-conhecimento e na orientação pró-sucesso, da nossa vida!

Este é o tema que propomos desenvolver no workshop “Do Não Consigo, Ao Sou Capaz”, dia 1 de dezembro.

Mude o seu mindset, potencie o seu crescimento interior, na procura do melhor de si e da sua excelência!

Aceita o desafio?

 

Para saber mais sobre Fixed e Growth Mindset assista ao vídeo!

 

Meditação – Um super-poder secreto na negociação!

Confissões sobre os benefícios da meditação na negociação e relações comerciais!
Por Dina Kaplan, forbes/womenforbes

Quando comecei a meditar, sabia que isso me acalmaria. Iria reduzir a alta velocidade da minha mente e a ajudar-me a projetar uma energia menos frenética. Eu queria ser e sentir-me mais relaxada. Queria isto para a minha vida pessoal!

No entanto, a meditação trouxe um impacto inesperado à minha vida profissional. MELHOROU DRASTICAMENTE AS MINHAS CAPACIDADES DE NEGOCIAÇÃO.

Eu costumava ser um negociador terrível. Frequentemente, não conseguia o que queria e irritava o meu parceiro – o melhor dos dois mundos!

Quando comecei a meditar isso mudou drasticamente. Eu passei de quase nunca receber o que eu queria, deixando as pessoas chateado, a ser tão bem sucedida que quase me assusta. Agora, eu concretizo o que quero e deixo o meu parceiro a sentir-se bem com o negócio e o nosso relacionamento.

Tudo isto mudou pelo facto de meditar 20 minutos por dia!

O que aconteceu?

Primeiro, a meditação acalma a mente, o que cria espaço para absorver mais informações do que poderíamos imaginar vir a reunir. Começa-se a perceber o que as pessoas estão a dizer, para além das suas palavras, como a sua vibração, o tom e linguagem corporal. Como o lendário guru de gestão, Peter Drucker, disse “The most important thing in communication is hearing what isn’t said.”. Albert Mehrabian, professor da UCLA, fez uma extensa pesquisa sobre este assunto e escreveu no seu livro Silent Messages que a comunicação é 55% Linguagem corporal, 38% tom de voz e 7% o que realmente se diz.

Antes de começar a meditar, eu era uma boa ouvinte. Como ex-repórter de televisão, eu tinha treinado a minha mente para se concentrar em cada palavra que alguém pronunciasse, para que eu pudesse citar o que quer que a pessoa tivesse dito. Mas eu não tinha espaço para mais nada. Não prestava atenção às expressões faciais das pessoas, ao contato visual, gestos e muito mais. E assim, eu perdia pistas sobre o que era pessoal ou profissional, bem como, dados sobre o que era importante para alguém e o que não era.

Como reduzimos os pensamentos na nossa mente quando meditamos, ganhamos intuição e começamos a observar sinais subtis nas pessoas, tais como quando afastam o olhar, começam a brincar com os seus cabelos ou a falar com um tom mais emocional. Agora, o meu instinto “agarra”  essas pistas e eu sinto, por exemplo, quando alguém está a partilhar um ponto-chave. Há um termo para isso: consciência emocional. (No seu case study, “Comunicação não-verbal em negociação”, na Harvard Business Review, Michael A. Wheeler e Dana Nelson escrevem sobre o quanto a comunicação não é consciente – eu acrescento que do lado do ouvinte a comunicação é subconsciente, também. O meditador apanha pormenores que não são tangíveis e não se podem explicar).

Esta informação vale ouro na negociação. Sinais não-verbais transmitem informações cruciais. Num estudo frequentemente citado, publicado no European Journal of Social Psychology, Michael Argyle conclui que canais não-verbais são 12,5 vezes mais poderosos do que o canal verbal.

Há outro benefício, também. No passado, ao negociar, eu concentrava-me em obter um resultado particular. Isto teve o efeito infeliz de fazer com que quem estivesse a negociar comigo se sentisse encostado à parede. Eu deixava-o sem saída, o que é uma boa maneira de fazer com que alguém se rebele ou simplesmente diga “Não!” Como está escrito em How to Negotiate,  “Ninguém gosta de se sentir desamparado.” Isto acumula ressentimentos que podem prejudicar um acordo e um relacionamento a longo prazo.

Isto mudou quando comecei a estudar o budismo, a filosofia por trás da minha prática de meditação. Os budistas colocam muito menos importância nos resultados do que a média dos ocidentais. Eu descobri que quanto mais medito, mais me concentro em dizer o que é importante para mim e em ser honesta, em vez de simplesmente conseguir o que quero. O que isto significa? Ao longo do tempo, à medida que algém for meditando, vai-se tornar menos ligado aos resultados. E as pessoas com as quais interaja e negoceie sentem-se menos encurraladas e mais livres para tomar uma decisão que pode ser mutuamente benéfica.

A meditação torna-o a si, mais empático, também, o que transforma a forma como se relaciona com as pessoas enquanto negoceia. Agora, participo numa negociação, tão focada no processo, que muitas vezes me vejo dizendo (e acreditando) que eu só quero fazer negócios win / win. Eu encorajo a pessoa com quem eu estou a negociar, a afastar-se se o negócio não lhe parecer bem. Quando as pessoas acreditam que estamos a zelar pelo seu melhor interesse, esse nível de confiança criado ajuda a fechar negócios, especialmente se é uma parceria de longo prazo. Como Prof. Deepak Malhotra escreve no artigo “6 Ways to Build Trust in Negotiations” da Harvard Business Review, “estabelecer a confiança é fundamental para alcançar o sucesso em qualquer negociação”.

Resumindo, estas habilidades – construção de confiança, concentração em ações e palavras corretas, não fixação  em resultados e redução da desordem na sua mente, têm um poderoso impacto sobre a sua capacidade de negociar. Eu também acredito que elas tornam-no mais despreocupado e alegre. Talvez isso também o torne mais agradável para negociar e trabalhar.

Não sou perfeita neste capítulo, mas estou no meu caminho.

 

 

6 truques mentais para reformular uma atitude negativa

Concerteza que já ouviu uma voz dentro da sua cabeça, a dizer coisas tais como:
“Eu estraguei tudo de novo. Eu sou inútil.”
“Eu não consigo fazer isso. Eu nunca fui capaz de fazê-lo. Não vai resultar agora.”
“Eu não sou nada em comparação com aquelas pessoas.”

Falar para si próprio é um processo normal que acontece com a maioria das pessoas. No entanto, se o discurso é negativo e é usado para reforçar um pensamento ou ideia irracional, isso é um problema.

Cada vez que permitir que o diálogo interior solte essas frases, este torna-se mais forte, aumentando o seu nível de stress e limitando o seu pensamento e potencial.

Então, qual é a solução? Um pequeno truque de psicologia positiva chamado reestruturação.

Este processo é bastante simples, mas requer um compromisso real da sua parte.

6 truques mentais para reformular uma atitude negativa

1. Comece por conscientemente identificar o tipo de diálogo interno ou linguagem que usa diariamente. Todos nós temos um. Qual é o seu?
2. Tome nota, mesmo que seja mentalmente, das palavras negativas ou frases que usa. Por exemplo: Eu não posso; eu não sei como; isso é impossível; eu faço sempre isto errado, etc.
3. Agora, preste atenção aos momentos em que as usar novamente. O que as faz disparar ? São exigências no trabalho que se acumulam? São as coisas em casa que não estão famosas?
4. Note onde está, quem está consigo, que horas do dia são, e o que está sentindo naquele momento.
5. Quando se aperceber que está a dizer algo negativo mentalmente, pode parar essa corrente de pensamento, dizendo para si mesmo (ou na sua cabeça), “Pare!” Dizer isso em voz alta será mais poderoso, e vai torná-lo mais ciente de quantas vezes está a interromper pensamentos negativos e onde.
6. Agora, perscrute dentro de si mesmo e repense as suas suposições. Está a assumir algo como um evento negativo quando não é, necessariamente? Pare, repense, e veja se pode introduzir um substituto neutro ou positivo. Exemplo: Observe a diferença entre, dizer a si mesmo que não consegue lidar com algo e perguntar-se como vai lidar com alguma coisa.

O segundo pensamento vai levá-lo a sentir-se mais esperançoso e conduzir a mais criatividade, correto?

Ao reformular as expressões negativas , usando alguns dos exemplos acima, estará a desafiar as suas ideias irracionais, pensamentos e generalizações – e essas vozes que dizem que é um caso perdido, um cabeça dura, desastrado ou um falhado!

A beleza de reformular os pensamentos negativos

Fazendo os passos acima de forma consistente ao longo do tempo, também vai desenvolver otimismo e aumentar a sua auto-confiança.
Ambas as qualidades irão ainda, ajudá-lo a ter uma perceção de si próprio e do mundo, diferente.

Escolha as suas palavras cuidadosamente. Quando diz a si mesmo que algo é “difícil” ou “injusto”, provavelmente vai se tornar um fardo ter de lidar com isso. Diga antes, a si mesmo que é um “desafio” ou um “teste”.
Finalmente, não tome apenas a minha opinião como verdadeira! Aqui está uma grande citação de Albert Einstein sobre a reenquadramento:

“Problems cannot be solved by the same level of thinking that created them.”

Por:   MARCEL SCHWANTES, Principal and founder, Leadership From the Core, para www.inc.com

 

8 erros que os gestores cometem, de acordo com os seus colaboradores

Esta pesquisa revela a realidade das chefias, sob a perspectiva do colaborador. Em essência, os oito maiores erros que os líderes cometem que consomem a vida dos seus colaboradores.  Por Marcel Schwantes , Principal and founder, Leadership From the Core. (inc.com, adaptado)

No ano passado, conduzi uma pesquisa independente sobre o local de trabalho, no LinkedIn e recebi centenas de respostas para a pergunta: “Qual é o erro que os líderes cometem com mais frequência, entre todos os outros?”

Esta fez soar acordes, com os sentimentos dos colaboradores em todo o mundo sintonizados, muitos deles sentindo-se angustiados e desenquadrados.

Vou revelar as principais conclusões deste inquérito, repartidas por oito temas mais comuns.

  1. Micromanaging

Os líderes que dominam as pessoas, decisões e processos, lideram pelo medo e têm falta de visão fazem deste o erro número um. Micromanaging, ou gestão e controle do detalhe, em última análise, faz descarrilar a motivação e criatividade da equipa.

     2. Liderar a partir de uma posição de poder ou ego.

Como tem sido sempre, arrogância é a causa de muitos conflitos e sofrimento. Tal como um entrevistado sucintamente coloca:

“Arrogância intelectual é como uma térmita para alguns líderes e redes.”

Outros sugerem que os sabem-tudo que pensam que têm as melhores ideias e informações, e usam isso para exercer o poder ou o controle, destroem a moral.

Alguns entrevistados expressam desdém pelos líderes inadequados para liderar e culpam a contratação de tomadores de decisões que colocam esses líderes nessas posições.

O sentimento geral aqui, aponta para uma falta de humildade – não ser capaz de assumir estar errado, e não saber lidar com o facto de estar errado, também. Mesmo a ciência concorda que há um tipo de arrogância (orgulho ou superioridade) que os líderes devem evitar para alcançar o sucesso e felicidade.

3. Não escutar

Um entrevistado coloca isto desta forma:

“Não é a incapacidade de ouvir, mas a incapacidade de ouvir o que a sua equipa [membros] lhes estão dizendo.”

A falta de escuta ativa e respeitosa e a comunicação nos dois sentidos – o envio sem receber – é uma lacuna clara para muitos. Este tipo de “escuta autêntica” poderá ser a competência de liderança mais subutilizada e subdesenvolvida que se encontrará nos empreendedores.

  1. Não valorizar os seguidores

Este erro aponta para o tema principal do líder que menospreza o valor dos seus colaboradores. Ele não se importa, não sabe como cuidar, ou parou de se importar. Em essência, é o líder que pensa que qualquer pessoa é substituível, e vê os funcionários como “engrenagens de uma roda” em vez de “colegas dignos” a tratar como parceiros de negócio no caminho da excelência.

Bastantes entrevistados oferecem ótimas dicas para líderes que não compreendem como valorizar adequadamente os empregados. Duas que se destacam para mim são:

  • Investir em funcionários com oportunidades de desenvolvimento e de mentoring.
  • Identificar as habilidades e pontos fortes exclusivos de cada pessoa, e usá-los onde eles são mais adequados para os resultados do negócio.
  1. Estagnarem como líderes.

Um sentimento coletivo do estudo, é que certos líderes, em qualquer nível, podem ter problemas de auto-reconhecimento da sua ausência de crescimento e desenvolvimento .

Gestores de topo podem investir fortemente no desenvolvimento da liderança para a gestão média e de primeiro nível, mas podem estar relutantes em obter o mesmo nível de formação. Isto apesar das questões de liderança no nível sénior serem igualmente frequentes, muitas vezes causando fricção, tensão e quebra do volume de negócios .

Alguns exemplos de comportamentos que clamam pelo desenvolvimento da liderança de nível executivo:

  • Baixa auto-consciência – não se conhecer a si mesmo.
  • Problemas de comunicação, falta de feedback nos dois sentidos.
  • Ego: ter todas as respostas e não pedir contributos.

Registe a correlação entre o erro No. 2 (líderes guiados pelo ego) e estes líderes que querem empurrar a responsabilidade do desenvolvimento da liderança, para baixo, para escalões inferiores.

  1. Falta de fronteiras

Aguns líderes esquecem-se de reconhecer as fronteiras profissionais. No momento em que um líder começa a tentar “acamaradar” com os seus colaboradores, os limites da autoridade tornam-se turvos e a cadeia de comando pode começar a desintegrar-se.

Os líderes podem comprometer a sua própria autoridade/integridade, tornando-se demasiado amigáveis com os colaboradores. O respeito mútuo saudável deve ser o objetivo de ambos: superiores e subordinados. Acessibilidade é fundamental, mas não à custa da autoridade que aqui também se pode referenciar como profissionalismo.

  1. Não fornecer ou receber feedback.

Sendo que os empregados são os mais intimamente familiarizados com o que está a acontecer na linha da frente – com os clientes, processos, etc. – cabe aos líderes, para ganhar a confiança da sua “tribo”, estabelecer uma aproximação para dar inputs, acordos, conselho e estratégia.

Isto promove uma cultura de confiança, envolvimento e criatividade, onde os seguidores se sentem seguros o suficiente para contribuir com ideias, compartilhar as preocupações que têm valor e podem ajudar a resolver situações.

Na pesquisa, os entrevistados citam estas “reações alérgicas” ao feedback , comuns entre os líderes:

  • Ficar na defensiva quando recebem feedback.
  • Solicitação de “feedback falso.”
  • Não fazer perguntas quando recebem feedback (uma espécie de “shutdown” emocional decorrente de uma posição de ego).
  • Reagir aos comentários, revertendo a experiência e conhecimento – dando respostas a todas as perguntas e questões.

Por outro lado, estes são os hábitos comuns aos líderes que dão feedback, citados como sendo improdutivos:

  • Fornecer feedback que não é acionável ou não é útil desenvolver.
  • Assumir que a ausência de um feedback significa que tudo está OK. Uma espécie de mentalidade “se não está quebrado, não conserte” .
  • Pensar que sabem o que os seguidores querem / precisam sem os questionar. Normalmente, isto envolve uma grande projeção.
  1. Não compartilhar a liderança.

O conceito de partilha de liderança e de capacitação da sua “tribo” para tomar as suas próprias decisões não é nova, mas está a ganhar força graças a livros como Turn the Ship Around, por David Marquet.

Faz sentido para os líderes, definir o cenário ajustado para as equipas operarem desta forma, porque, na linha de frente, os trabalhadores têm mais conhecimento do assunto do que os líderes .

Como um entrevistado aponta:

“Os líderes não conseguem aproveitar a inteligência da linha de frente. Envolvam aqueles que são afetados pela implementação, contando com a sua energia e conhecimentos, ou ficarão rodeados de pessoas a perguntar. – O que é que eles estavam a pensar quando definiram isto?”

Sintetizando ideias

Não precisamos de “demonizar” os líderes que são objeto de muitas destas respostas; eles também são humanos, e não têm a intenção de destruir deliberadamente a vida dos seus seguidores. Devem ser tratados com tolerância e também capacitados para terem sucesso, com o desenvolvimento adequado.

 

No domingo, na FINAL DO EUROPEU…

…senti, como todos vós, orgulho em ser Portuguesa.
Aprendi e refleti muito com o exemplo do nosso capitão de equipa, quantas vezes criticado pela sua altivez! Na verdade, o que vimos foi um líder dar-se integralmente à sua e nossa causa, uma causa mais nobre e forte que a sua dor física. A sua causa não é importante por ele, mas pela capacidade de mobilização e fortalecimento que gera no nosso país.
No domingo, uma vez mais vi e percebi que não é só comigo…
não tenho dúvida que quando acreditamos que a nossa Visão será real, nós ganhamos uma força interna BRUTAL, imparável que nos move, nos ajuda a discernir e nos dá enorme alegria, onde os nossos cansaços fazem sentido, ganham razão de ser, e são minimizados no nosso interior face aos resultados que obtemos. Essa alegria de viver, essa vontade de fazer acontecer, essa satisfação de que SOU CAPAZ é fantástica.

Dia 10 de julho, a nossa Seleção fez-nos sentir o quanto SÃO e SOMOS CAPAZES. Aprendamos com estes jovens o que é possível com muito trabalho, humildade, união, visão e estratégia…
Obrigada! Muito obrigada!

Por: Ana Sousa (WIF Partners)

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(imagem The National Sport)