8 erros que os gestores cometem, de acordo com os seus colaboradores

Esta pesquisa revela a realidade das chefias, sob a perspectiva do colaborador. Em essência, os oito maiores erros que os líderes cometem que consomem a vida dos seus colaboradores.  Por Marcel Schwantes , Principal and founder, Leadership From the Core. (inc.com, adaptado)

No ano passado, conduzi uma pesquisa independente sobre o local de trabalho, no LinkedIn e recebi centenas de respostas para a pergunta: “Qual é o erro que os líderes cometem com mais frequência, entre todos os outros?”

Esta fez soar acordes, com os sentimentos dos colaboradores em todo o mundo sintonizados, muitos deles sentindo-se angustiados e desenquadrados.

Vou revelar as principais conclusões deste inquérito, repartidas por oito temas mais comuns.

  1. Micromanaging

Os líderes que dominam as pessoas, decisões e processos, lideram pelo medo e têm falta de visão fazem deste o erro número um. Micromanaging, ou gestão e controle do detalhe, em última análise, faz descarrilar a motivação e criatividade da equipa.

     2. Liderar a partir de uma posição de poder ou ego.

Como tem sido sempre, arrogância é a causa de muitos conflitos e sofrimento. Tal como um entrevistado sucintamente coloca:

“Arrogância intelectual é como uma térmita para alguns líderes e redes.”

Outros sugerem que os sabem-tudo que pensam que têm as melhores ideias e informações, e usam isso para exercer o poder ou o controle, destroem a moral.

Alguns entrevistados expressam desdém pelos líderes inadequados para liderar e culpam a contratação de tomadores de decisões que colocam esses líderes nessas posições.

O sentimento geral aqui, aponta para uma falta de humildade – não ser capaz de assumir estar errado, e não saber lidar com o facto de estar errado, também. Mesmo a ciência concorda que há um tipo de arrogância (orgulho ou superioridade) que os líderes devem evitar para alcançar o sucesso e felicidade.

3. Não escutar

Um entrevistado coloca isto desta forma:

“Não é a incapacidade de ouvir, mas a incapacidade de ouvir o que a sua equipa [membros] lhes estão dizendo.”

A falta de escuta ativa e respeitosa e a comunicação nos dois sentidos – o envio sem receber – é uma lacuna clara para muitos. Este tipo de “escuta autêntica” poderá ser a competência de liderança mais subutilizada e subdesenvolvida que se encontrará nos empreendedores.

  1. Não valorizar os seguidores

Este erro aponta para o tema principal do líder que menospreza o valor dos seus colaboradores. Ele não se importa, não sabe como cuidar, ou parou de se importar. Em essência, é o líder que pensa que qualquer pessoa é substituível, e vê os funcionários como “engrenagens de uma roda” em vez de “colegas dignos” a tratar como parceiros de negócio no caminho da excelência.

Bastantes entrevistados oferecem ótimas dicas para líderes que não compreendem como valorizar adequadamente os empregados. Duas que se destacam para mim são:

  • Investir em funcionários com oportunidades de desenvolvimento e de mentoring.
  • Identificar as habilidades e pontos fortes exclusivos de cada pessoa, e usá-los onde eles são mais adequados para os resultados do negócio.
  1. Estagnarem como líderes.

Um sentimento coletivo do estudo, é que certos líderes, em qualquer nível, podem ter problemas de auto-reconhecimento da sua ausência de crescimento e desenvolvimento .

Gestores de topo podem investir fortemente no desenvolvimento da liderança para a gestão média e de primeiro nível, mas podem estar relutantes em obter o mesmo nível de formação. Isto apesar das questões de liderança no nível sénior serem igualmente frequentes, muitas vezes causando fricção, tensão e quebra do volume de negócios .

Alguns exemplos de comportamentos que clamam pelo desenvolvimento da liderança de nível executivo:

  • Baixa auto-consciência – não se conhecer a si mesmo.
  • Problemas de comunicação, falta de feedback nos dois sentidos.
  • Ego: ter todas as respostas e não pedir contributos.

Registe a correlação entre o erro No. 2 (líderes guiados pelo ego) e estes líderes que querem empurrar a responsabilidade do desenvolvimento da liderança, para baixo, para escalões inferiores.

  1. Falta de fronteiras

Aguns líderes esquecem-se de reconhecer as fronteiras profissionais. No momento em que um líder começa a tentar “acamaradar” com os seus colaboradores, os limites da autoridade tornam-se turvos e a cadeia de comando pode começar a desintegrar-se.

Os líderes podem comprometer a sua própria autoridade/integridade, tornando-se demasiado amigáveis com os colaboradores. O respeito mútuo saudável deve ser o objetivo de ambos: superiores e subordinados. Acessibilidade é fundamental, mas não à custa da autoridade que aqui também se pode referenciar como profissionalismo.

  1. Não fornecer ou receber feedback.

Sendo que os empregados são os mais intimamente familiarizados com o que está a acontecer na linha da frente – com os clientes, processos, etc. – cabe aos líderes, para ganhar a confiança da sua “tribo”, estabelecer uma aproximação para dar inputs, acordos, conselho e estratégia.

Isto promove uma cultura de confiança, envolvimento e criatividade, onde os seguidores se sentem seguros o suficiente para contribuir com ideias, compartilhar as preocupações que têm valor e podem ajudar a resolver situações.

Na pesquisa, os entrevistados citam estas “reações alérgicas” ao feedback , comuns entre os líderes:

  • Ficar na defensiva quando recebem feedback.
  • Solicitação de “feedback falso.”
  • Não fazer perguntas quando recebem feedback (uma espécie de “shutdown” emocional decorrente de uma posição de ego).
  • Reagir aos comentários, revertendo a experiência e conhecimento – dando respostas a todas as perguntas e questões.

Por outro lado, estes são os hábitos comuns aos líderes que dão feedback, citados como sendo improdutivos:

  • Fornecer feedback que não é acionável ou não é útil desenvolver.
  • Assumir que a ausência de um feedback significa que tudo está OK. Uma espécie de mentalidade “se não está quebrado, não conserte” .
  • Pensar que sabem o que os seguidores querem / precisam sem os questionar. Normalmente, isto envolve uma grande projeção.
  1. Não compartilhar a liderança.

O conceito de partilha de liderança e de capacitação da sua “tribo” para tomar as suas próprias decisões não é nova, mas está a ganhar força graças a livros como Turn the Ship Around, por David Marquet.

Faz sentido para os líderes, definir o cenário ajustado para as equipas operarem desta forma, porque, na linha de frente, os trabalhadores têm mais conhecimento do assunto do que os líderes .

Como um entrevistado aponta:

“Os líderes não conseguem aproveitar a inteligência da linha de frente. Envolvam aqueles que são afetados pela implementação, contando com a sua energia e conhecimentos, ou ficarão rodeados de pessoas a perguntar. – O que é que eles estavam a pensar quando definiram isto?”

Sintetizando ideias

Não precisamos de “demonizar” os líderes que são objeto de muitas destas respostas; eles também são humanos, e não têm a intenção de destruir deliberadamente a vida dos seus seguidores. Devem ser tratados com tolerância e também capacitados para terem sucesso, com o desenvolvimento adequado.

 

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